Чем тотальнее и мелочнее контроль за подчиненными со
стороны руководства, тем хуже результаты их деятельности. Не будем обсуждать
такие редкие исключения в бизнесе, когда руководитель не только не следит за
деятельностью подразделений своей компании, но и не знает ФИО руководителей,
многие годы приносящих ей солидный доход.
В основном преобладают руководители, которые не
разбираются в нюансах деятельности сотрудников, но, желая власть показать,
постоянно дергают их по мелочам (отксерь, распечатай, подай, принеси, позвони,
сходи, напиши и т.п.). И требуют этого с таким видом, будто ничего важнее и
нет. И это их стиль управления, а иногда это единственное, что они умеют
делать.
Но особой их страстью считается контроль времени
прихода-ухода сотрудников и наблюдение за выполнением текущей работы. Многие
любят проводить долгие совещания, требовать ежедневного, а то и ежечасного
письменного отчета о проведенных встречах, сделанных звонках и т.п.
Кто-то из руководителей помешан на соблюдении дресс-кода,
кто-то – на запрещении Интернета, соцсетей и личных звонков, кто-то – на
экономии бумаги и канцтоваров, кто-то – на оформлении помещения по фен-шуй.
Такие руководители, упиваясь властью и собственной
значимостью, энергично имитируют бурную деятельность: активно передвигаются по
офису, важно надувают щеки, делают строгое лицо, то и дело отвлекая сотрудников
мелкими замечаниями, призывами и глупыми вопросами.
Под таким руководством обычным сотрудникам работать и
сложно и легко. Сложно, потому что важно не упустить все указания руководителя,
сдержаться и не рассмеяться в ответ и выполнить все в точности. А для того,
чтобы поделать что-то для саморазвития, потребуется немало хитрости и ловкости,
с использованием бесконечного вранья и пускания пыли в глаза. Легко, потому что
при такой работе не нужно включать голову, достаточно угождать и беспрекословно
подчиняться, т.е. принимать его «тупую игру в бизнес с непредсказуемым
результатом».
Но есть и свои безусловные плюсы. Находясь под таким
руководством и понимая, что его мнение никому не важно, сотрудник может в
качестве тренировки на будущее проанализировать сложившуюся ситуацию, чтобы
понять, как бы он поступил на месте руководителя. И это тоже своего рода
самосовершенствование и серьезная практика прогнозирования результата.
Если результат будет неудачным, то сотрудник может
погрустить вместе с руководителем об ошибочно принятых решениях, а про себя –
искренне порадоваться своим точным прогностическим способностям.
Это хорошая школа менеджмента, когда на практике можно
видеть чужие ошибки, как не надо делать, и понимать, как важно учитывать мнение
исполнителя. И отрадно, что такой сотрудник «растет над собой прежним».
Прекрасный урок сотрудник получает и тогда, когда он
успешно реализует серьезный проект, а вся профессиональная слава и солидное
вознаграждение достаются руководителю. И тогда он реально понимает, что его
использовали, и старается больше не допускать этого, и поэтому все его
последующие проекты обычно бывают менее успешными.
Сильное влияние на сотрудника оказывает и понимание
соотношения реальных профессиональных способностей и оплаты труда руководителя.
Перераспределить все на своих компетентных сотрудников и не дать им достойной
оплаты труда – большая ошибка и мина замедленного действия.
И подставы такого руководителя со стороны сотрудников
будут следовать одна за другой. Их цель очевидна – показать его
некомпетентность и сообщить высшему руководству о собственной реальной ценности
для компании, с перспективой его подсидеть, в смысле – достойно заменить.
Если это удается и подчиненный становится руководителем,
то он сразу же включает голову и, используя свои наблюдения, меняет все
кардинально. Прежде всего проводит «перезагрузку» подчиненных с целью
формирования эффективной команды, ответственной за конечный результат. Для
этого пересматриваются должностные обязанности, разрабатываются регламенты
процессов, критерии оценки эффективности работы сотрудников и их
стимулирования, обсуждаются нештатные ситуации и типичные ошибки.
Помимо тех, чья работа связана с необходимостью
постоянного пребывания в офисе, есть специалисты (аналитики, маркетологи,
менеджеры по продажам, по работе с клиентами, по развитию), чей потенциал
(исследователя, инноватора, креативщика, коммуникатора, продавца) можно
раскрыть, «отпустив» их в работе, освободив от офисных формальностей.
Этот дополнительный внутренний ресурс особенно важен для
руководителя, активно использующего маркетинговый подход, чтобы грамотно
провести конкурентный анализ, сегментирование клиентов, позиционирование
товаров, оценить спрос, выявить освободившиеся ниши, внести изменения в
ассортиментную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику.
Очевидно, что «пригласить профессионала, чтобы его потом
учить работать» и опекать по мелочам, неправильно. Только полная свобода
действий и оценка по конечному результату с обязательным промежуточным
контролем деятельности избавит его от необходимости подстраиваться по прихоти
руководителя и имитировать процесс с девяти до восемнадцати.
Практика показывает, что при таких условиях сотрудник
будет работать на результат круглосуточно – днем и ночью, в выходные и в
праздники, дома и на даче, на улице и в транспорте. Он будет продавать,
продвигать на энтузиазме и постоянной инициативе, используя креативные,
нестандартные, гибкие решения в социальных сетях, в местах продаж и в офисах
клиентов.
Работа в свободном ненормированном графике, и не
обязательно в пределах офиса (современные средства коммуникации позволяют
всегда быть на связи), позволит ему детально спланировать график лично-семейных
и бытовых дел, занятий спортом, повышения квалификации в бизнес-школе и
саморазвития, сочетая их с успешным выполнением бизнес-обязательств.
Мудрый руководитель всегда поощрит тщеславие талантливого
сотрудника и, не опасаясь атак хэдхантеров, поможет ему продвигать его
бренд-нейм, сообщит всем о его авторстве успешного проекта, даст достойное
материальное и нематериальное вознаграждение и возможность с наслаждением
упиваться признанием со стороны коллег и клиентов.
И новый позитивный результат, одержимого идеей,
заряженного на успех, хорошо мотивированного сотрудника, не заставит себя долго
ждать.
Решение «отпустить» сотрудника, делегировав ему самые
серьезные полномочия и ответственность за результат, оставив право контроля над
собой, принимают только мудрые, дальновидные и успешные руководители.
Может быть, именно в этом и состоит секрет повышения
производительности труда, прежде всего для офисных работников, занимающихся
стратегическим развитием компании, продажами, работой с клиентами, маркетингом,
аналитикой и т.п.?
