Переглядаючи власні архіви, я натрапив на доповідну 2008 року, якою правління Банку попереджалося про загрози, які можуть виникнути у зв"язку із нехтуванням та поступовим знищенням служби безпеки. Надприбутки, отримані у 2007-08 роках від "тотального" кредитування, породило у керівників банківських установ ейфорію, відчуття безкарності, безгрішності своїх рішень та непотрібності служби безпеки. Криза 2009 року красномовно тому підтвердження. Рівень проблемної заборгованості з 3,5% у 2006 році , зріс до майже 20% у 2010. У 2009 році сума виявлених СБ збитків від шахрайства працівників банку з кредитними ресурсами перевищувала такі збитки, заподіяні зовнішнім шахрайством, майже у ТРИЧІ.. У лютому 2013 року СБ ****** Банку була взагалі ліквідована. Голові Правління
********* банку
Доповідна записка
Про невідкладні заходиз посилення протидії шахрайству.
Система безпеки банківської діяльності ********* банку від самого початку свого існування вибудовувалась за наступними основними принципами, такими як:
- чіткий розподіл відповідальності між керівниками ЦО, дирекціями та відділеннями, що дозволяло забезпечити масштабний, всеохоплюючий контроль всіх напрямків банківської діяльності, усіх без винятку установ та підрозділів Банку;
- поступове розширення повноважень начальників відділень по мірі накопичення ними досвіду роботи, відсутності порушень та прорахунків, викликаних суб’єктивними чинниками. Покладення на начальників відділень повної відповідальності за результати кредитної роботи:
- ревізування діяльності підрозділів та установ Банку силами ревізорського апарати ЦО Банку та ревізорів обласних дирекцій. Систематичне проведення позапланових таємних та раптових перевірок відділень та окремих касирів;
- розгляд надзвичайних подій, пов‘язаних із зловживаннями або порушеннями персоналу, безпосередньо Правлінням Банку, прийняття рішень щодо усунення причин та умов до їх виникнення;
- персональна відповідальність директорів дирекцій за роботу відділень та стан якості кредитного портфеля;
- ретельний та виважений добір персоналу для роботи у Банку, вивчення діяльності керівників та працівників перед їх переміщенням на інші посади або у зв‘язку з підвищенням;
- високопрофесійна, оптимальна за чисельністю служба безпеки Банку, укомплектована найкращими колишніми працівниками правоохоронних органів, які мають вплив та незаперечний авторитет серед своїх працюючих колег з міліції, прокуратури, СБУ інших державних органів;
- невідворотність покарання для працівників та клієнтів Банку, а також третіх осіб, які завдали Банку матеріальної шкоди або не виконали взятих на себе зобов‘язань.
Беззастережне дотримання наведених принципів дозволили керівництву ****** звести нанівець будь-які спроби персоналу вчинити шахрайські дії. За ** років діяльності по системі були зафіксовані незначні за обсягами збитків факти внутрішнього шахрайства, і які не носили довготермінового характеру.
Запроваджена у 2006 році реорганізація структури Банку та функцій підрозділів, впровадження матричної системи управління бізнес-процесами не поліпшила, а навпаки призвела до часткової втрати керованістю бізнес-процесами, чим негайно скористалися для свого збагачення керівники відділень, інші працівники, які миттєво відчули послаблення контролю над їх діяльністю.
Через заміну існуючої на принципову нову систему управління підрозділами та установами Банку були ліквідовані:
а) ревізорський апарат ЦО Банку та обласних дирекцій. Ревізії дирекцій та відділень були замінені аудиторськими перевірками;
б) підрозділи моніторингу кредитного портфеля фізичних осіб. Вивільнені 123 штатні одиниці кваліфікованих працівників були переведені в інші підрозділи і переорієнтовано на виконання завдань, не пов‘язаних з якістю кредитного портфеля;
в) відповідальність як керівників, так і персоналу Банку за кінцеві результати виконуваної роботи, особливо кредитної. Керівники та працівники були чітко зорієнтовані лише на досягнення кількісних показників.
г) бонусна система заохочення заступників директорів дирекцій з РІ, начальників відділень або зменшення до мінімуму розмірів винагороди за належну якість кредитного портфеля.
Значну негативну роль у зниженні рівня протидії внутрішньому шахрайству у системі банку зіграла ліквідація інституту кадрових комісій, які розглядали всі кандидатури та приймали рішення щодо призначення, починаючи з касирів та закінчуючи певними номенклатурними посадами. Проводили періодичне атестування працівників, розглядали результати службових перевірок та розслідувань порушень вимог нормативних документів Банку.
Існуючий на даний час підхід до комплектування кадрів значно знижує рівень якості роботи з персоналом, особливо при прийманні на вакантні посади Банку ззовні. Цьому сприяє поспіх у вивченні кандидата, відсутність характеристик з попереднього місця роботи, написання скорочених автобіографі, куці анкети.
На мій погляд, головним недоліком поверхневого підходу до підготовки кандидата на роботу, збирання інформації про нього, прискіпливого вивчення та перевірки анкетних даних є те, що новий працівник психологічно налаштовується на роботу у Банку в умовах відсутності вимогливості до персоналу та безконтрольності над його діями. Працівник, який не пройшов сито ретельної перевірки та відбору, ніколи у повній мірі не буде відчувати тягаря відповідальності, не цінуватиме місця своєї роботи.
Поряд з цим підрозділами безпеки упродовж 2006-2008 років вдалося не допустити до роботи у Банку відповідно _____ пошукачів посад, стосовно яких у процесі перевірки було отримано негативну інформацію.
Ще одним чинником негативного впливу на рівень внутрішнього шахрайства є ставлення Правління до Служби безпеки, нерозуміння її ролі в умовах України, намагання відсторонити від впливу на бізнес-процеси.
