«Я сделал ошибку в самом начале работы на руководящей должности, думая, что у наших сотрудников были те же самые процессы мышления и тактика обучения, как и у меня. Не оправдались ожидания того, что я могу объяснить и получить результат именно такой, как я видел это в моей голове. Теперь я прошу сотрудников сразу изложить мне, каким они видят конечный результат, а также объяснить процесс работы, чтобы я мог понять, услышали ли мы друг друга», - говорит Ким Кауп из ZinePak.

2. Нанимает на работу по портфолио

«Ошибка, которую я допустил в самом начале: я старался нанимать людей на основе их работы и достижений. А следовало бы нанимать тех, кто разделяет те же принципы, что и я. Крайне важно брать себе в команду людей, разделяющих наши взгляды. Сотрудники должны верить в наши основные ценности прежде, чем начнут работать здесь, независимо от их портфолио», - считает Чак Лонгенекер из Digital-telepathy.

3. Не способствует развитию персонала

«Хорошие сотрудники хотят профессионального роста. Как владелец бизнеса, вы должны убедиться, что персонал действительно чувствует, что у него есть возможности для расширения знаний. Лучшие сотрудники всегда будут искать чего-то большего, но уже в другой организации, если поймут, что достигли своего потолка в вашей компании. Кроме того, если сотрудник не стремится развиваться, стоит подумать, подходит ли он вашему растущему бизнесу?», - задается вопросом Митч Гордон из Go Overseas.

4. Мешает сотрудникам идти своим путем

«Ваши сотрудники хотят произвести впечатление на вас и построить великую компанию, так что вполне нормально, что у них могут быть свои опасения и заботы. В первые дни будьте терпеливы, и пусть ваши сотрудники делают что-то по-своему. Иногда их идеи будут лучше ваших. Но ведь поэтому вы и наняли именно этих людей», - отмечает Гэган Бийани из Growth Hackers Conference.

5. Пытается максимально использовать навыки сотрудников

«Вначале я пытался добиться того, чтобы, к примеру, мои финансовые директора помогали мне с развитием бизнеса. Но я быстро понял, что нужно строить свою собственную команду, позволяя каждому сосредоточиться на том, что он делает лучше всего», - говорит Дэвид Эренберг из Early Growth Financial Services.

6. Нанимает друзей

«Поначалу я нанимал друзей, думая, что это наилучший вариант. Они оказались ненадежными, часто опаздывали, потому что знали: я не мог сильно злиться на них. Это привело к снижению производительности, клиенты были недовольны. С друзьями работать можно, но только с теми, кто, как и вы, осознает важность создания бренда. В противном случае, лучше просто быть друзьями вне работы», - Ник Фридман из College Hunks Hauling Junk и College Hunks Moving.

7. Не делегирует полномочия

«У меня заняло слишком много времени, чтобы избавить себя от повседневных мелких дел, которые, по сути, входили в обязанности ряда других сотрудников. Я должен был сразу понять истинные обязанности генерального директора и сосредоточиться на высокоэффективном использовании моего времени», - делится Роберт Дж. Мур из RJMetrics.

Смотреть мастер-класс по теме

Наиболее частые причины, по которым у сотрудников возникает желание уволиться из компании, приводит Fresh Tracks Team Building.

1. Непосредственный руководитель. Отношения между менеджером и сотрудником являются уникальными, так как руководители обязаны соблюдать баланс личное/рабочее. К тому же, каждый сотрудник уникален, поэтому, чтобы быть эффективным лидером, начальнику требуется высокая степень психологической проницательности и чувствительности. Менеджеру следует выстроить и поддерживать эффективную обратную связь с сотрудником, чтобы было меньше недоговоренностей и больше понимания. Удобную систему коммуникаций для такой обратной связи, а также широкие возможности для управления персоналом предлагает, к примеру, облачный сервис «Простой бизнес».
2. Конфликт ценностей. Оказывается, многие сотрудники не разделяют ценностей своей компании, в том числе ее корпоративную культуру. Если личные ценности и взгляды компании расходятся, возникают конфликты. А после постоянных конфликтов недалеко и до заявления по собственному желанию.
3. Страх застоя. «Яркие» люди не будут хорошо работать при плохом «освещении». Наряду с ясным пониманием своего карьерного пути, талантливые люди нуждаются в частых вспышках света для поддержания мотивации и интереса. Монотонность работы приводит к разочарованию и провоцирует умных сотрудников искать «волнений» в других местах.
4. Невыполненные обещания. Воздушные замки, нарисованные при трудоустройстве, быстро исчезают, если возможности, обещанные при приеме на работу, не стали реальностью. Талантливые люди, как правило, нетерпеливы и вряд ли будут терпеть сонную рабочую среду, где ни о каких обещанных проектах никто и слышать не хочет. В целом, в подобной среде ничего и не осуществишь. В этом случае талантливый сотрудник уйдет реализовывать свои идеи в другом месте.
5. Ощущение, что их недооценивают. Хорошие сотрудники хотят работать над интересными проектами, решать сложные задачи. Чтобы сохранить талантливых работников в своей компании, лидеры должны предлагать адекватные задачи, оценивать вклад человека в общий успех и соответствующим образом благодарить его.

Смотреть мастер-класс по теме

Эта тема очень серьезная, отмечает специалист в сфере менеджмента Брайан Эмбл. Японцы даже придумали понятие «кароши», или смерть от переутомления (по названию города, где зафиксировали первый случай смерти сотрудника от переутомления), а норвежские ученые разработали систему измерения склонности к трудоголизму.

Ученые Университета штата Флорида дают менеджерам рекомендации о том, как помочь сотрудникам-трудоголикам оставаться здоровыми и эффективными на работе.

  

В ходе нового исследования они опросили более 400 сотрудников различных организаций и выяснили, что как минимум 6 из 10 работников идентифицируют себя с трудоголиками (например, для них характерна фраза «Я чувствую себя виноватым, когда беру отпуск»).

Что могут сделать менеджеры для направления трудоголизма в положительное русло?

• Во-первых, менеджеру следует встретиться с трудоголиком и проанализировать, к каким физическим и социальным ресурсам у него есть доступ и в каких из них он нуждается. Речь идет о кадрах (коллегах, к которым он может обратиться), отдыхе, оснащении рабочего места, мерах соцподдержки на работе и т.д. После разговора важно принять соответствующие решения для увеличения доступности этих ресурсов, чтобы сотрудник мог полноценно восстанавливаться и не ощущать чувства чины. Кстати, часто менеджеры предполагают, что трудоголики просто хотят подавить всех и вся вокруг себя. Но в действительности, говорят исследователи, цель большинства трудоголиков - содействие компании, достижение личного успеха, наблюдение того, как их усилия дают результат. И эти цели будут достигнуты с меньшими потерями, если у работника будет доступ к ресурсам, которые были обозначены выше. Кстати, правильно распределять нагрузку, быть в курсе того, загружен ли сотрудник или у него появилось свободное время для новых задач, поможет облачный сервис «Простой бизнес», посредством которого удобно осуществлять управление временем, выстраивать коммуникации с персоналом.
• Во-вторых, менеджеры должны иметь более реалистичные ожидания от сотрудника, говорят исследователи. Часто трудоголики являются наиболее продуктивными работниками компании, от них постоянно ждут чуда. Тем самым их загоняют в угол, особенно, когда что-то идет не так. Наличие реалистичных ожиданий от человека просто необходимо, считают ученые. Иначе придется наблюдать достаточно тревожные признаки выгорания на работе. Полное игнорирование потребностей человека, в конечном итоге, может привести к нежелательным результатам, начиная от снижения производительности и проблем со здоровьем до смерти.

   

1. Великие лидеры: 10%

Это те редкие начальники, которые способны постоянно выявлять лучшее в других и достигать выдающихся результатов. Это те, кто способствует позитивным изменениям в жизни своих сотрудников и организации, а также в мире вокруг них в целом. И это не только известные исторические деятели, они есть и среди нас.

2. Хорошие руководители: 40%

Это достойные, трудолюбивые, благонамеренные руководители, которые стремятся быть великими лидерами, но это не всегда получается. Если им указать на их слабые стороны, они будут работать над этим, но необходимых улучшений добиваются, опять же, не всегда.

3. Неквалифицированные начальники: 30% (иногда их называют некомпетентными)

Речь идет или о новичках, или о тех, кто еще не научился основам эффективного управления и лидерства. Они имеют хорошие намерения и расстраиваются, когда не достигают запланированных результатов. Впрочем, при правильной подготовке, обучении и саморазвитии такой руководитель может стать как минимум хорошим, если не великим, лидером.

4. Равнодушные боссы: 10%

Они, возможно, и могли бы быть хорошими руководителями в какой-то момент - или, по крайней мере, имеют для этого потенциал, - но им, по большому счету, все равно. Они не «входят» в роль босса, что необходимо для эффективного управления людьми. Это просто требование той должности, которую они занимают.

5. «Глупцы»: 5%

Безусловно, это субъективная оценка, и каждый имеет свой собственный уровень толерантности, когда речь идет о несовершенстве других. Более того, так можно охарактеризовать около 5% людей в принципе, а не только начальников. Такой руководитель каким-то образом получил повышение, которого не должен был получить. К сожалению, большинство таких начальников не знают, что они «глупцы». На самом деле, многие из них думают, что они великие лидеры. Вряд ли даже самая большая сумма на их обучение или тренировки способна сделать из них настоящих руководителей (в отличие от неквалифицированных боссов).

6. Хулиганы: 5%

Эти люди получили повышение не благодаря тяжелому труду или таланту, а с помощью способности манипулировать, запугивать, подлизываться и получать краткосрочные результаты. Они работают с позиции силы и власти, а жизнь их сотрудников превращается в сущий ад.

Характеристики, которые сотрудники дают руководству, зависят и от личности самих работников. «Например, если сотрудник никогда не был руководителем, является независимым и не испытывает уважения к любому обладателю власти, вероятно, любой начальник для него будет, в лучшем случае, некомпетентным», - отмечает МакКарти.

Тратить время на переубеждение таких сотрудников не стоит, лучше повседневной работой показать им, что они ошибаются. Поможет в этом правильная организация рабочих процессов на основе эффективной обратной связи, например, посредством облачного сервиса «Простой бизнес» с удобной системой управления персоналом.

Итак, почему же многие исследования показывают, что многие сотрудники имеют плохое мнение о начальниках? «Я думаю, что люди часто имеют нереалистичные ожидания в отношении их боссов - они сравнивают их с «великими руководителями» и предъявляют к ним слишком высокие стандарты, хотя на самом деле, это довольно высокая планка, под которую мало кто будет подпадать. Поэтому многие хорошие начальники при таком подходе, в конечном итоге, получают низкие оценки в опросах», - говорит МакКарти.

Хотя каждая организация утверждает, что заботится об инновациях, очень немногие готовы сделать все необходимое, чтобы создать для своих творческих сотрудников хорошую атмосферу и добиться желаемых результатов.

Профессор бизнес-психологии Университетского колледжа Лондона, вице-президент по исследованиям и инновациям Hogan Assessment Systems Томас Чаморро-Премюзик дает рекомендации, как лучше выстроить управление творческими людьми.

1. Побалуйте их, и пусть они потерпят неудачу.

Как родители, которые не ругают детей за беспорядок, объявите им свою безусловную поддержку и поощряйте нетривиальные решения. И пусть они потерпят неудачу. Инновации часто рождаются именно в обстановке неопределенности, риска и экспериментов. Творческие люди являются естественными экспериментаторами, так что пусть они пытаются проверить свои идеи на практике. Конечно, есть расходы, связанные с экспериментами, но они ниже, чем стоимость «прозябания» вне инноваций.

2.Окружите их отличными от них людьми.

Худшее, что вы можете сделать для творческого работника, это заставить его работать с кем-то, кто похож на него. Они будут бороться за идеи, в компании будет вечный мозговой штурм, а, вероятно, простой игнор друг друга. Тем не менее, не стоит окружать их и очень скучным или обычными людьми: они не понимают творческих натур, итог - снова нет результата. Последние исследования показывают, что группы, состоящие из разнообразных людей, открытых для принятия точки зрения друг друга, в большей степени способны решать творческие задачи. Помните, что в команде, где есть творческие сотрудники, должны быть и практичные люди, которые обращают внимание на детали реализации идей, любят рутинную работу.

3. Вовлекайте их в значимую работу.

«Недостаток» творческих людей в том, что они просто не будут участвовать в бессмысленной работе. Подход к работе «все-или-ничего» является отражением их темперамента.

4. Не оказывайте на них давления.

Творчество, как правило, усиливается, если у сотрудников есть свобода и гибкость на работе. Не ограничивайте ваших творческих работников, не заставляйте их прямо следовать дисциплине. Пусть они работают, например, удаленно, или и во внеурочное время, не спрашивайте, где они, что и как делают. Благо, современные технологии позволяют обеспечить гибкий график максимально безболезненно посредством электронной почты, скайпа, мгновенных сообщений, видеосвязи, наконец, а также систем автоматизации бизнес-процессов. Например, облачный сервис «Простой бизнес» объединяет все эти каналы связи и создает условия для того, чтобы система коммуникаций в компании не нарушилась, если кто-то будет работать вне офиса. Помните, из обстановки, в которой удобно работать, сотрудник вряд ли уйдет к конкурентам.

5. Не делайте ставку на зарплату.

Существует давняя дискуссия о взаимосвязи внутренней и внешней мотивации. За последние два десятилетия психологи представили убедительные доказательства того, что увеличение внешних наград снижает производительность, так как это становится давлением на личность и врожденный интерес к творческой работе. В частности, когда задачи являются осмысленными по своей природе (а творческие задачи, безусловно, относятся к таким), внешние награды уменьшают естественное, более свободное, стремление их решать. Это верно как взрослых, так и для детей, особенно, когда люди получают вознаграждение только за выполнение задачи. Тем не менее, обеспечение положительной обратной связи (похвалы) не вредит внутренней мотивации, но до тех пор, пока обратная связь воспринимается как что-то естественное.

Чем больше вы будете платить людям, чтобы делать то, что они любят, тем меньше они будут любить это. Ведь важным качеством творческих личностей является способность получать удовольствие от процесса. Более того, талант к инновационным идеям нельзя вызвать деньгами. Исследования (опрос 50 тысяч менеджеров из 20 стран мира) свидетельствуют: творческими и любознательными людьми движет признание и чисто научное любопытство, а не коммерческие потребности.

6. Удивите их.

Творческие люди ищут изменений, даже когда это контрпродуктивно. Они ходят на работу разными маршрутами, даже если это занимает больше времени, не повторяют заказ в ресторане, даже если что-то очень нравится. Они любят сложности; им нравится делать простые вещи сложными, а не наоборот. Очень важно постоянно удивлять ваших творческих работников, в противном случае, вы должны, по крайней мере, «дать» им достаточно хаоса, чтобы им их рабочая жизнь казалась менее предсказуемой.

7. Дайте им чувствовать себя важными.

Как отметил Т.С. Элиот, «большинство неприятностей в этом мире происходит по причине людей, желающих иметь большое значение». А причина в том, что другие не признают их. Если вы не в состоянии признать творческий потенциал ваших сотрудников, они захотят пойти туда, где почувствуют, что их ценят.

И еще один нюанс, важный при принятии решений о назначении руководителей проектов или отделов: не каждый творческий человек может стать управленцем. Природные новаторы редко одарены лидерскими навыками. Для них характерны многие психопатические особенности, которые мешают им быть эффективными лидерами: они мятежны, эгоцентричны и часто не способны к сопереживанию настолько, чтобы заботиться о благополучии других.

«Уважение, а не дружба - вот что, прежде всего, должно быть между менеджером и сотрудником», - говорит Виктор Липман, менеджер с большим опытом.

В тесных рабочих отношениях развитие дружбы между менеджером и сотрудником естественно. Хорошие отношения между ними всегда желательны; они приводят к высоким показателям. Но если это взаимопонимание переходит в дружбу, то ставится под угрозу способность человека объективно осуществлять контроль и управлять ситуацией. «На протяжении многих лет я испытывал и наблюдал эту динамику на всех уровнях управления», - признается специалист.

Сегодня сложно представить процветающую компанию, не представленную в онлайн-мире: там тоже наша целевая аудитория - увлеченная и активная.

Но с чего же начать? В недавнем разговоре с OpenView, Фогельсон обозначил три ключевых шага к созданию интернет-сообщества, работающего на ваш бизнес:

1) Установите цели и определите ключевые показатели эффективности

Онлайн-сообщество выходит за пределы традиционного маркетинга, говорит Фогельсон. Здесь необходимо привлекать такие инструменты, как SEO, социальные медиа, электронный маркетинг.

Вы можете быть знакомы с постановкой целей и ключевых показателей эффективности для выручки и продаж, но формирование сообщества требует более вдумчивого подхода. Все действия и установление взаимовыгодных партнерских связей должны исходить из четко поставленной цели и показателей эффективности. Каждое действие должно быть продумано: оно обязано работать на вас в перспективе. Подумайте о том, какой компанией вы хотите быть, каким руководителем стремитесь стать и каким ресурсом вы хотите быть для ваших клиентов.

«Когда вы устанавливаете цели, делайте их общими для всей вашей компании. Убедитесь, что они являются измеримыми и достижимыми. Главное, чтобы цели и итоговые показатели эффективности были взаимосвязаны», - советует специалист.

2) Разработайте стратегию и осознайте ее

Осознание того, что вы хотите достичь, является первым шагом. Далее необходимо выяснить, как вы планируете туда попасть. Подумайте, как превратить ваш отдел маркетинга в отдел, производящий эффективный контент. Создание контента, который ваша аудитория хочет читать, обсуждать (а также обмениваться), - это хорошее начало. Используете ли вы видео, подкасты, инфографику или тематические исследования, - это самый верный ключ для создания захватывающего контента. Фогельсон также рекомендует подумать о каналах, которые ваша аудитория будет использовать для обмена вашим контентом.

После того как вы определили стратегию, можно переходить к исполнению. Регулярно проверяйте, движетесь ли вы в правильном направлении к достижению ключевых показателей. Делайте анализ всего того, что вы сделали, чтобы и далее принимать обоснованные решения.

3) Развивайте отношения, но не слишком быстро

Так же, как в любом сообществе, формирование качественных отношений должно занять некоторое время, поэтому Фогельсон предостерегает от слишком быстрого их развития. Например, если вы работаете через социальные медиа, вы должны будете потратить некоторое время и энергию на узнавание своей аудитории, прежде чем вы действительно можете начать культивировать отношения с некоторыми из них. Главное - не вещать в пустоту, нужно убедиться, что вы привлекаете именно свою аудиторию в социальных медиа, именно с ней вы сможете построить эффективные взаимоотношения.

Чтобы сделать это, Фогельсон предлагает наладить обмен контентом с другими людьми, комментировать их посты, приглашать принять участие в конкретных обсуждениях. Так постепенно вы можете наращивать обороты, последовательно создавая контент, который резонирует со значимыми для вашей аудитории темами.

Иногда может быть и так, что в начале ничего не будет происходить, но настойчивость часто окупается. Главное - регулярный и интересный контент, отвечающий потребностям аудитории.

Создавая онлайн-сообщество, не забывайте и о поддержании эффективных взаимодействий внутри компании. Благо, для этого сегодня также существует множество технических возможностей. Например, облачный сервис «Простой бизнес» позволяет создать «социальную сеть» внутри компании, которая объединит всех сотрудников единой системой коммуникации. Также сервис предлагает удобную CRM-систему для поддержания эффективного сотрудничества с клиентами.

Изменение — один из неизбежных аспектов бизнеса и жизни в целом. Некоторым руководителям трудно иметь дело с изменениями, и из-за этого бизнес уходит в стагнацию, не достигая своих пределов роста. Другие же, напротив, встречают изменения с готовностью и справляются с ними относительно легко.

Специалист по лидерству и продакт-менеджменту Майкл Рэй Хопкин дает три простых, но эффективных способа справиться с изменениями:

1. Будьте гибкими: не застревайте в своих привычках. Примите как факт, что все должно и будет меняться, и лишь это — движение вперед. Изменения все равно придут, но, если вы жестки и негибки, они будут болезненными.
2. Берите ответственность. Когда ситуация изменится, берите на себя ответственность за происходящее и работайте, чтобы помочь другим справиться с изменениями. Примите решение в нужный момент и встретьтесь с изменениями лицом к лицу. Команда последует за вами. Коллеги будут ценить вас за ваши усилия.
3. Смотрите в будущее: ваше отношение к изменениям будет определять то, как изменения повлияют на вас. Постоянные беспокойства будут иметь негативное влияние. Если вы, как лидер, будете искать положительные стороны в ситуации и двигаться вперед с уверенностью, что все изменения приведут к положительному результату, ваше отношение поможет и вашему бизнесу.

Когда происходят изменения, не уклоняйтесь от них, а действуйте. Столкнувшись с ними, не зацикливайтесь, а смотрите в будущее и сделайте лучшее, что возможно в этой ситуации. А затем ищите пути для движения вперед и помогите другим добиться положительных изменений.

Чтобы изменения не стали неожиданностью

Менеджерам следует научиться иметь дело с изменением во многих отношениях. В частности, полезно работать на опережение. Безусловно, изменения на рынке бывает трудно обнаружить заранее, но именно умение видеть наперед — наиболее важно для успеха продукта и компании в целом. Выделите время и проведите исследование рынка, убедитесь в том, что вы знаете, что происходит на рынке вашего продукта. Найдите время для посещения клиентов, узнайте, что для них важно, и принимайте разумные решения наперед, основанные на полученной от них информации. Кстати, сегодня для управления отношениями с клиентами разрабатываются специальные предложения и сервисы, например, удобную CRM-систему предлагает комплекс «Простой бизнес».

Дэйв Клименс, репортер и редактор различных изданий, в том числе International Herald Tribune, Bloomberg News, French news agency, World Press Review, задается вопросом: почему же многие HR-менеджеры не вникают в суть процесса поиска сотрудников и подбирают руководству не тех?

Это опасное отношение к найму работника со стороны HR-менеджера, считает специалист. На бумаге он кажется прекрасным, а срочность заставляет пропускать собеседования и интервью. HR-менеджер иногда не хочет задавать неприятные вопросы, потому что, если он это сделает, ему придется начать все заново, но уже с другим кандидатом.

Такое нетерпение присуще и многим руководителям. Обостренное чувство срочности может заставить принять на работу любого кандидата, лишь бы заполнить вакансию прямо сейчас.

Но в спешке можно трудоустроить «самозванца»

Несомненно, иногда кандидаты оказываются самозванцами, которые сознательно пытаются надуть вас: таких видно сразу. Но что делать с так называемыми «полусамозванцами»? Это те, кто с первого взгляда кажутся компетентными и способными выполнять свои обязанности, но на деле не дотягивают до работы у вас. Хотя большинство из них искренне верят, что они идеально подходят для этой работы. Просто им не хватает самосознания и они не могут признать свои недостатки.

Как их распознать?

Необходимо проводить личные собеседования. При этом важно задавать вопросы. Это важнейшая часть процесса найма.

Так что же это за вопросы? Они должны быть конкретными и целенаправленными. Такие вопросы предназначены раскрыть две вещи:

• Дать понимание того, решал ли ранее кандидат задачи, которые ему предстоит решать у вас.
• Определить, является ли кандидат тем, кто может делать работу, которую нужно делать.

«Самозванцы» часто понимают терминологию и могут говорить осмысленно. Они могут «фальсифицировать» ответы, если ваши вопросы носят слишком общий характер.

Но они не могут что-то додумать или приврать, если вы подготовите специфические вопросы. Стремитесь выяснять все детали, получать разъяснения, которые раскрывают кандидата с точки зрения выполнения задач или достижения целей.

Именно такие вопросы позволят вам отсечь «самозванцев». Итак, в следующий раз, когда вы будете искать нового сотрудника, не поддавайтесь искушению «просто побыстрее найти хоть кого-нибудь». Не нанимайте первого человека с блестящим резюме. Будьте осмотрительны и задавайте как можно более точные и узкоспециализированные вопросы. Выстроить работу с новичком (а ему самому — быстрее влиться в коллектив) помогают специальные разработки для управления персоналом, например, облачный сервис «Простой бизнес» с удобной системой коммуникаций.