Чи реально за три місяці поставити бізнес. День шостий

До цього моменту я свято вірив, що можна почати власну справу без особливих капіталовкладень, особливо в час тотальної глобалізації. Проте ніколи не цього пробував.

П'ять днів тому цікавість взяла гору і я вирішив подивитись, наскільки це реально: розпочати справу і за три місяці вивести прибуток на позначку 1000 доларів в місяць.

Про хід самого процесу та досвід розповідатиму орієнтовно через тиждень. Тоді читач зможе отримати пізнавальні спостереження й мінімально відпрацьований досвід.

На разі виставляю цікавий матеріал чи не про основну проблему, з якою я зараз стикаюсь: делегування обо'язків.

Преподаватель Лондонской школы бизнеса Доминик Хоулдер — о том, как отказаться от рутины и освободить время для стратегического управления компанией.

Хороший менеджер использует делегирование задач для того, чтобы выиграть больше свободного времени и повысить собственную производительность — если 90% вашего времени занимают операционные процессы, дела компании будут стоять на месте. Впрочем, этот приём не только позволяет разгрузить себя: отдавая подчинённым часть своей работы, вы помогаете им развивать навыки и повышаете общую эффективность команды. Кроме того, делегирование позволяет уделить больше внимания тем вещам, которые вы хорошо умеете делать, или освободить больше времени на генерацию идей и разработку длительных стратегий.

Что делегировать сотрудникам

— Рутинные, повторяющиеся задачи — потратив некоторое время на обучение подчинённого сейчас, вы освободите много свободного времени в будущем.

— Задачи, которые вам не нравятся, — не стоит работать через силу. У вас не лежит душа к аналитике? Поручите заниматься ей сотруднику, который любит числа, а сами анализируйте результаты и занимайтесь разработкой стратегии.

— Задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хорошо из-за отсутствия необходимой квалификации, — их, скорее всего, надо поручить профессионалу в данной области.

— Задачи, для выполнения которых требуется более низкий уровень опыта и квалификации, чем тот, которым вы обладаете. Если для вас решение какой-то задачи кажется простым и очевидным, то для подчинённого оно может оказаться интересным испытанием, которое поднимет его на новый уровень. Вы же должны заниматься более важными и сложными делами.

Что делегировать нельзя

— Ответственность за дисциплинарные решения (выговоры, поощрения, увольнения) — такая инициатива должна исходить только и исключительно от руководителя.

— Вопросы, связанные с раскрытием личной информации о сотрудниках, размерах их заработных плат, коммерческой тайной.

Как сформулировать задачу

Используйте модель SMART, придуманную известным специалистом по тайм-менеджменту Питером Друкером. Эта аббревиатура расшифровывается следующим образом:

S – Specific: ставьте конкретные задачи. Например, если вам нужно узнать мнение клиентов о работе компании, поручите сотруднику обзвонить их по телефону.

M – Measurable: у любого результата должны быть чёткие критерии оценки. В нашем примере это будет определённое количество звонков.

A – Attainable: ставьте достижимые цели. За сутки исполнитель не успеет обзвонить всех клиентов, а вот ключевых — вполне.

R – Realistic: задача должна быть уместной. Укажите сотруднику важность и роль поручения в общей работе. Так, отзывы клиентов станут основой для совершенствования нового сервиса компании.

T – Time-bound: задача всегда должна быть ограничена по времени. Таким сроком могут оказаться сутки: не до всех удастся дозвониться, но желательно уложиться в это время.

Кроме того, можно добавить ещё два критерия для задачи: во-первых, она должна быть этичной (звонить клиентам, которые не давали на это согласия, — плохо); во-вторых, задачу стоит записать и зафиксировать — так вы поймёте нагрузку сотрудников и сможете дополнительно повысить эффективность работы.

Если задача соответствует всем указанным принципам, стоит перейти к выбору исполнителя.

Кому поручить исполнение

Используйте потенциал своих сотрудников на 100%. Есть люди, которых условно можно отнести к типу «человек-фонтан»: может решать новые задачи, генерировать идеи, ему интересно искать что-то новое, но после того, как он найдёт решение, довести его до идеала ему не хватит терпения. Противоположность — «человек-система»: тот, кто может методично разбираться с данными, систематизировать их, настраивать и поддерживать процессы. Именно ему стоит поручить обзвон клиентов: будьте уверены, он дозвонится до каждого и педантично запишет все мнения.

Обратив внимание на эмоциональное отношение исполнителя к задаче, стоит определить, насколько она соответствует уровню и квалификации сотрудника. Поручите обработку данных аналитику, и у него это выйдет гораздо лучше и быстрее, чем у вас. Поручите задачу сотруднику, который выполнял аналогичную работу раньше, — он сделает её так же, как и вы, при этом вы будете избавлены от лишних объяснений. Постарайтесь делегировать несрочные дела
способным и квалифицированным сотрудникам, которые пока с такими
задачами не сталкивались: это расширит их кругозор и повысит мастерство.

Рассматривайте обучение через делегирование как способ повышения эффективности команды. Мотивируйте и увлекайте подчинённых интересными задачами. Воспитывайте преемников — ведь если вас некем заменить, ваше руководство не даст вам продвинуться по службе. Предоставьте свободу принятия решений исполнителю, иначе делегирование не принесёт никакого обучающего эффекта.

Степени свободы

— «Сделай по инструкции» — не делегирование задачи, но строгое поручение, в котором нет никакой свободы.

— «Проанализируй ситуацию, и я решу, что делать» — чуть больше свободы: такой подход требует самостоятельности, но всё равно принятие решений полностью лежит на вас.

— «Проанализируй ситуацию, и мы вместе решим, как лучше сделать» — делитесь ответственностью с сотрудником. В этой ситуации вам интересно мнение исполнителя и его видение проблемы.

— «Сделай сам» — чистое делегирование, оптимальный вариант для развития навыков исполнителя. Пусть сотрудник сам составит себе критерии задачи по модели SMART — вам нужно будет лишь дождаться результата.

Правда, установив задачу, выбрав исполнителя и определив степень его свободы, вам нужно убедиться, что сотрудник правильно понял ваше поручение. Обсудите его с исполнителем: спросите, как он собирается выполнять задачу; не заставляйте его делать так, как сделали бы вы, но укажите на проблемы, которые предвидите, и позвольте ему найти собственное решение. После этого стоит перейти к контролю за исполнением поручения.

Как контролировать

Вы не должны стоять над душой у сотрудника круглые сутки, но и не должны пускать решение проблем на самотёк. Если речь идёт о важном проекте и ставки велики, запланируйте несколько совещаний, тогда вы будете уверены, что всё под контролем. В случае небольших и менее важных задач попросите исполнителя обращаться к вам тогда, когда ему потребуется помощь. Вы можете сообщать сотруднику, в том ли направлении он двигается, достаточен ли темп работы, на что стоит обратить особое внимание.

Однако помните, что контролировать — не значит вмешиваться в решение задачи, даже если вы заметили неверные действия сотрудника. Прежде чем обратить внимание на ошибку, ответьте себе на вопросы: много ли опыта он извлечёт из неё? Какова цена такой ошибки для компании? Ни в коем случае не забирайте задачу — это подрывает мотивацию сотрудника и его коллег. Начните с себя: скорее всего, вы сами совершили ошибку делегирования (неправильно поставили задачу, выбрали не того исполнителя или дали слишком мало времени и слишком много свободы). Помогите сотруднику преодолеть трудности.

Когда задача завершена, подведите итоги её выполнения. Тщательно подготовьтесь к встрече и выразите своё одобрение определённым действиям сотрудника, даже если общий результат не оправдал ваши ожидания, — поощрение исполнителю должно быть незамедлительным. После подробно разберите ситуацию: оперируйте конкретными фактами, упомяните о минусах и недочётах работы и предложите, как их можно исправить. Поговорите также о плюсах, мотивируйте исполнителя к дальнейшей работе. В конце поинтересуйтесь собственным мнением сотрудника.

Руководители часто не хотят делегировать задачи, потому что боятся потерять контроль над ситуацией, испытывают чувство вины за то, что сваливают свои обязанности на подчинённых, или думают, что утратят значимость в глазах подчинённых. Не стоит переживать: поручая задачи, можно принести пользу в другой области и освободить пространство для собственного роста.

Lerbod

Чи реально за три місяці поставити бізнес. День шостий

Останні статті

Коментарі