Наш онлайн-ресурс по изучению английского языка родился в интернете. Осенью 2014 года с приходом инвесторов у нас была сформирована штатная команда, но она работала на «удаленке». Реальный офис появился в 2015 году, когда потребовалась собственная видеостудия для регулярной съемки видеоуроков.

Сегодня в нашем реальном офисе 3 комнаты: видеостудия, где кипит бурная творческая жизнь, финансовый отдел, в котором в окружении шкафов с документами трудятся бухгалтер и финансовый директор, и open space для тех немногих сотрудников, кому удобнее работать или проводить встречу с внешними партнерами в офисе.

70% штатных сотрудников компании работают дистанционно: в онлайн-офисе ежедневно встречаются специалисты из разных регионов РФ, Беларуси, Украины, Ирландии, Франции, Черногории, Таиланда.

Кадры в IT-бизнесе без преувеличения решают все. Сегодня компании, разрабатывающей свой контент, легче и дешевле найти профессионального сотрудника, если предлагать кандидатам возможность дистанционной работы. В глобальном масштабе выбор огромен, поэтому квалифицированные сотрудники находятся быстрее.

Важными критериями отбора людей являются их умение и желание работать удаленно или стремление этому научиться. Самостоятельно реализованные проекты в бэкграунде — маркер подходящего компании человека, потому что наши сотрудники должны уметь организовывать свою работу, проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

"В течение двух месяцев новобранцы проходят испытательный срок, раскрывая свои реальные деловые качества. Если новый сотрудник включился в коммуникацию и качественно выполняет работу, то его принимают в команду и берут в штат"

Однако далеко не все способны работать удаленно.

Пример. В нашей истории есть случай, когда новый сотрудник хорошо в течение 5 месяцев работал в офисе. Но он решил переехать, и генеральный директор предложил ему возможность работать дистанционно. Однако через месяц после начала работы в онлайн-офисе наш сотрудник перестал выходить на связь. Впоследствии он пытался дважды вернуться в коллектив и работать дистанционно, но проблемы с «выпаданием» повторялись. И хотя терять квалифицированного специалиста было жалко, компания вынуждена была разорвать контракт с ним.

Однако этот случай из разряда редких исключений. Позитивных историй значительно больше.

Tone from the Top

Дистанционное общение, что ни говори, объединяет коммуникацию, но живого не заменит. Взаимопонимание и доверие формируются иначе, чем в обычных условиях личного общения, все внимание концентрируется на поведении, доступном через чат. И генеральный директор, выстроивший экосистему, безусловно, в центре общего внимания.

Скорость и тон его реакции на события, выполнение им общих правил, качество обратной связи, реакция на выполнение задач, готовность ответить на вопрос и качество ответа, — как играющий тренер, основатель экосистемы в буквальном смысле задает эмоциональный и рабочий настрой всему коллективу.

В нашей экосистеме сотрудники чувствуют себя спокойно и доверяют основателю компании, потому что он:

•  Профессионален и конструктивен в оценках
•  Выполняет свои обещания и отвечает за свои слова
•  Приходит на помощь в ситуации, когда кажется, что она неразрешима
•  Создает условия для людей
•  Прислушивается ко всем мнениям
•  Оперативно реагирует на предложения, которые улучшают условия для всего коллектива

Таким образом задается стандарт поведения в коллективе, которому следуют наши сотрудники.

Особенности управления

Классическая иерархическая модель в виртуальном офисе не работает. Гораздо эффективнее — линейная. Вместо прямого контроля со стороны начальника, включаются механизмы самоконтроля и саморегулирования: участники проектных команд сами распределяют задачи и контролируют их исполнение.

Как это происходит в реальности? Ранним утром в понедельник в общем чате генеральный директор размещает план работ на предстоящую неделю: список задач в Google Docs со ссылками на Jira и перечислением исполнителей. Каждый сотрудник, участвующий в разработке продукта, работает в связке с коллегами и отвечает за свой участок.

"Если сотрудник понимает, что в указанный срок не сможет выполнить свою задачу, то дает быструю обратную связь коллегам и генеральному директору, почему не сможет. Таким образом план корректируется в течение дня. В результате люди договариваются ради достижения результата".

Однако полностью на саморегулирование системы полагаться не стоит из-за человеческого фактора.

Ответственные специалисты

В условиях удаленной работы они практически не в состоянии здраво оценить свои силы, постоянно недооценивают сроки или берут избыточный объем работы, что приводит к овертаймам, а потом к усталости и «выгоранию».

Идеального сотрудника, который был бы одновременно и ответственным, и способным самостоятельно планировать свое время, и не перерабатывать в природе не существует. И поскольку охрана не может их вывести из собственного дома по окончании рабочего дня, лидеру рабочей группы приходится тщательно планировать индивидуальную нагрузку в команде.

Пример. В свое время мы начали сотрудничать с сильным программистом. Через какое-то время ему стали поручать новые задачи, от которых он никогда не отказывался. В итоге получилось так, что на нем оказалось много разноплановых задач. Наш коллега очень внимательно реагирует на сообщения руководства и жалобы пользователей, которые пересылают сотрудники службы поддержки нашего ресурса.

"Это хорошо, но имеет обратную сторону: такое количество задач перестало вписываться в его рабочее время. Он стал много перерабатывать, от усталости стали появляться ошибки, и нам пришлось перейти к детальному тайм-менеджменту".

Мы рассчитали среднее время каждой операции, постарались сгруппировать по времени однотипные операции, так как довольно много времени уходит на переключение между задачами (сложнее сконцентрироваться).

Сейчас мы составляем еженедельный детализированный план, чтобы избегать овертаймов, по крайней мере, существенных. График очень плотный, но стало меньше ошибок, и наш коллега стал меньше перерабатывать.

Лидер рабочей группы не назначается сверху, а определяется характером задачи. Эту позицию занимает самый опытный и знающий участник проектной команды, который видит весь фронт работ по задаче и в финале ее выполнения к определенному сроку собирает конечный продукт.

Лидер проектной команды обсуждает с каждым ее участником детали, помогая сформировать максимально детальный план работ с конкретными сроками исполнения каждой задачи (учитывающими реальную производительность человека). По мере выполнения задачи участники команды обсуждают ситуативные вопросы в рабочем чате. Лидер проектной команды контролирует качество исполнения по результатам работы после майлстоуна. Это не обязанность, а органичная потребность. Если хотя бы один член проектной команды затянет срок или выполнит работу некачественно, то общего результата достигнуть в срок не получится.

Сверхактивные сотрудники

Иногда они берут на себя чужие обязанности, а свою работу не выполняют.

Пример. «Я недавно на FT интересную статью читал, могу ее перевести для нашего блога. Сделать?» — спрашивает недавно пришедший разработчик. «Конечно, — отвечает PR-менеджер, — Давай». «Посмотрел наш лендинг, масса идей, как его улучшить, напишу в гуглдоке. Ок?». «Пиши», — отвечает маркетинг-директор.

К концу рабочей недели новый сотрудник написал три страницы предложений в Google Docs по улучшению лендинга и сделал перевод статьи из FT для блога. А на вопрос коллег: «Ты почему баги не вычистил?», он ответил: «Не успел. Я статью для блога писал и апгрейд нашего лендинга предложил».

В этом случае важно разобраться, почему так происходит. В описанной ситуации новый сотрудник адаптировался в нашей компании. История завершилась позитивно. Приоритеты были расставлены, и новый сотрудник успешно влился в работу. Иногда он делится линками на интересные публикации с PR-менеджером, активно участвует в общих дискуссиях в чате, не замыкаясь на своей работе, но все же уделяя ей основное внимание.

 "Сверхактивность может появиться и по другим причинам: устал от своей работы и ищет себя в новой профессии, не хватает квалификации для выполнения данной задачи и готовности признать это, личные проблемы или выросшие амбиции".

Какой бы ни была причина, ситуация требует коррекции. Например, наша компания дает возможность попробовать себя в новом профессиональном поле, или время, чтобы пройти учебный курс, или таймаут для решения личных проблем и восстановления.

Нестабильные коллеги

Такие сотрудники, невыполняющие дедлайны (при условии наличия разумного плана), срывающие договоренности или допускающие много ошибок, требуют отдельного внимания.

Пример. Однажды в нашей компании произошел такой случай. В течение двух лет один из наших коллег справлялся со своими обязанностями, активно участвовал в общих чатах. Но вдруг стал допускать много ошибок. Понаблюдав за этой ситуацией чуть больше недели, решили уточнить у него, что происходит.

Выяснилось, что у него родился сын, и он периодически не высыпается, привыкает к новой роли. В связи с этим обстоятельством было решено на некоторое время дать ему возможность работать в особом режиме. Через полгода наш коллега вернулся к нормальному ритму работы.

 "Рождение сына при работе в реальном офисе немедленно стало бы общеизвестным фактом, но дистанционная работа не всегда располагает к обмену личными новостями. Поэтому во всех случаях «нестабильности» необходимо разобраться в причинах, почему человек так себя проявляет"

Возможно, у него серьезные личные проблемы, и ему нужна помощь. В этом случае, однозначно, помощь оказывается, предоставляется таймаут для отдыха, восстановления сил, решения личных проблем. Если же сотрудник просто филонит, то с ним приходится попрощаться.

«Звезды»

Самое печальное, что звездная болезнь поражает лучших. Одна из форм: отличный профессионал уже получает вознаграждение выше рыночного, но требует повышения заработной платы. Другой вариант — демонстрация своего превосходства: «Мне в вашей песочнице скучно». Третий — избирательность по отношению к задачам: «Это буду делать, а это мне не очень интересно, пусть новички поработают над рутиной». Решение в каждом случае дается нелегко. Обычно, удается вернуть человека к адекватному восприятию реальности.

Пример. В нашей компании случилась такая история звездной болезни. Один опытный программист успешно работал с нами чуть больше года. Он ни разу не сорвал сроки и всегда очень хорошо справлялся со своими задачами. Однажды он предложил хорошую идею для развития проекта. Решено было ее реализовать.

В помощь генератору идеи дали несколько специалистов. Они тоже не первый год работали в компании и были на хорошем счету. Через неделю после начала проекта стало ясно, что взаимодействие не складывается. По словам членов проектной команды, генератор идеи высокомерно вел себя, отвечая на их вопросы по работе. Разговор с ним прояснил два момента.

•  Во-первых, он никогда никем не руководил и не предполагал, что обычные для него слова могут кого-то задеть.
• Во-вторых, он не понимал, что свою идею он, что прочувствовал, а его коллеги нет, поэтому они задавали, как казалось генератору, «простые» и даже «банальные» вопросы.

В этой ситуации в команду был добавлен рефери — разработчик с опытом дистанционного управления. Он был просто наблюдателем и не вмешивался в процесс, если не возникало «неправильного тона». Ситуация выровнялась, и через пару месяцев идея была реализована. Все участники той ситуации продолжают работать в компании.

И, наконец, лайфхак: разделение личных и рабочих отношений при дистанционном управлении компанией перестает быть правилом, превращаясь в жизненную необходимость.

Конфликтов в ситуации удаленной работы возникает меньше, потому что личного общения меньше, а времени подумать над ответом в случае текстовых сообщений – больше. Поэтому ими проще управлять. Но все же конфликты случаются и в онлайн-офисе.

•  Одной из причин является несогласованность действий.

Как ни расписывай задачи и сроки, нюансы всегда остаются, и реальность вносит свои коррективы: возникают новые идеи, которые не терпится апробировать, и появляются возможности, которые не хочется упускать.  

•  Второй по частоте фактор — недопонимание.

Мы не можем дистанционно оценить настроение другого, его состояние, не всегда способны точно сформулировать свою мысль и иногда, видя, что нас не до конца понимают, решаем оставить прояснение ситуации на потом.

 "Решение, снижающее риск конфликтов, мы видим в регулярных совещаниях: еженедельные между лидерами (неформальными, теми, кто опытнее) и общие — раз в месяц".

Чувство коллектива в условиях дистанционной работы формируется иначе, чем в офисе, в основном за счет понимания зависимости друг от друга. Общие встречи в чате помогают прояснить сотрудникам, находящимся далеко друг от друга и никогда в жизни друг друга не видевшим, существующие в организации функциональные взаимосвязи. Позволяют каждому понять, какое именно место в общей структуре деятельности занимает его участок работы.

Для того чтобы люди чувствовали себя членами коллектива, ощущали причастность к компании, им важно регулярно узнавать об общих успехах и достижениях и конкретном вкладе в них каждого, о планах и ожидаемых результатах, а также обсуждать идеи и межфункциональные задачи.

Технические средства

Недавно наш онлайн-офис переехал из Slack в Rocket.Chat. В онлайн-офисе есть несколько чатов: General — для сообщений, касающихся всех сотрудников, PR — для обсуждения общих вопросов команды, занимающейся связями с общественностью. Редакторы, разработчики и команды, сформированные по функциональному принципу, общаются в отдельных чатах. Есть и Random — чат, в котором можно отдохнуть и обсудить с коллегами нерабочие темы.

В Jira фиксируются все задачи и отслеживается их выполнение. Дополнительно, например, для отслеживания партнерских размещений, мы используем Trello.

"Monosnap применяем для обмена скриншотами и скринкастами. Для передачи объемных данных используем Dropbox. Документация ведется в Google Docs. Файлы для общего пользования хранятся на Google Drive."

Для верстки применяем Zeplin. Система отлично интегрируется с Rocket.Chat. Все вовлеченные в процесс сотрудники могут просматривать макеты в отдельном чате. Совместная разработка ведется в BitBucket.

Сотрудники техподдержки применяют Zendesk: в нем есть несколько ботов, которые отвечают на запросы разных категорий, система позволяет поддерживать API, помогает эффективно выполнять офис-менеджерские функции и делать аналитику запросов.

Особенности общения

Даже находясь в реальном офисе, мы общаемся в чате. По привычке и потому что в онлайн-офисе работает большинство наших коллег. Основное наблюдение — даже простые вещи могут стать туманными, когда транслируются только текстом. В нем нет подсказок для интерпретации, таких как выражение лица, тон голоса, мимика, жесты.

Непонятно, как именно человек понял текстовое сообщение — особенности восприятия и текущее эмоциональное состояние у всех разные. Поэтому важно при дистанционной коммуникации

•  Четче формулировать сообщения, избегая, по возможности, неоднозначности
•  Специально запрашивать обратную связь, уточнять, что именно понятно или, наоборот, не ясно

Если взаимопонимания не удается найти в переписке или легче сказать, чем описывать в тексте многочисленные нюансы, мы используем голосовую и видеосвязь. Дистанционная коммуникация в целом более холодная и рациональная. И несмотря на это общение всегда реально, вне зависимости от средств.

Мотивация

Материальная часть мотивации состоит из оклада и премии: сотрудники компании получают ежемесячно заработную плату и ежеквартально премию. Премия рассчитывается так: 5% от чистой прибыли компании распределяется на всех сотрудников, отработавших прошедший квартал. Логично, что схема начисления премии подталкивает людей объединять усилия и работать на общий результат.

С нематериальной частью мотивации все просто: в нормальных условиях у сотрудника она и так есть, потому что если человек не любит свое дело, то вряд ли сможет заставить себя работать.

 "Если человек теряет желание трудиться или выполняет обязанности плохо, то сначала предпринимается попытка разобраться в причинах и помочь, найти эффективное решение проблемы. Если спасти ситуацию не удается, то приходится с таким сотрудником прощаться".

Мотивирующими факторами в нашей компании являются возможность совершенствования английского языка и готовность компании поддержать развитие сотрудника. Все специалисты имеют возможность профессионального и карьерного развития. Если человек генерирует идеи, берется их реализовать, учится и эффективно экспериментирует в новом для него профессиональном поле, то его энтузиазм компания всегда поддерживает.

Лайфхак: в условиях дистанционной работы всем сотрудникам важно думать о том, как не сделать демотивирующее действие, особенно это касается лидеров.

Дисциплина

Дисциплина обеспечивается разумным планированием, обсуждением конкретных условий выполнения работы, целесообразным, неразрушающим контролем и объяснением причин того или иного решения (к примеру, почему именно такой поставлен срок: человек должен понимать, почему выполнение работы в срок важно, а не просто слышать лозунги).

Держать ситуацию под контролем помогает несколько правил:

•  Если поставленная задача всеми исполнителями принята, то она должна быть выполнена качественно и в срок.
•  Все сотрудники, работающие дистанционно, должны быть онлайн с 12 до 18 часов по московскому времени. Остальное время люди распределяют самостоятельно, главное — выполнять свой объем работы.
•  Все должны предупреждать в общем чате и в личном статусе об отсутствии и дате возврата, в том числе и перед уходом в отпуск.
•  Первое «выпадание» из онлайн-коммуникации без предупреждения штрафом не карается, но подобные случаи в дальнейшем терпеть никто не будет .

Самодисциплина — важный навык для работающих на «удаленке» сотрудников. Но четкое время присутствия в онлайн-офисе и конкретный список задач на неделю, безусловно, помогают нашей самоорганизации.

Плюсы и минусы

Работа в онлайн-офисе позволяет нам:

•  Экономить время. Не нужно тратить его на дорогу до работы, которая в условиях мегаполиса может занимать часы. Это время лучше использовать для отдыха или занятий спортом.
•  Строить гибкий рабочий график. Некоторые люди производительнее в вечерние часы, а кто-то эффективнее рано утром.
•  Сконцентрироваться на работе. В home-office намного меньше отвлекающих факторов, чем в обычном офисе (если, конечно, у тебя там нет собственного кабинета).

Компания, работающая в виртуальном офисе, экономит средства на постоянных затратах (обеспечении рабочего места, технике и оборудовании).

В числе недостатков онлайн-офиса — риски отключения электричества (не у всех есть ИБП) и потери связи (технические проблемы на стороне провайдера). Компания тратит больше денег на курьера — справки и другие документы, необходимые сотрудникам, приходится отправлять курьерской службой.

Рекомендации переезжающим в онлайн-офис

Бизнесменам, принявшим решение переехать в онлайн-офис, придется:

•  Отказаться от классической иерархической модели управления
•  Постепенно переводить процессы и людей на «удаленку», анализируя ошибки и решая проблемы по ситуации, вырабатывать новую модель коммуникации. Мягко, без репрессивных мер отрабатывать способы межфункционального взаимодействия в онлайн-офисе.
•  Учитывать слабость самоорганизации сотрудников, вероятность ошибок в распределении своего рабочего времени (нужно лучше планировать, намного более тщательно подходить к этому, продумывать способы оценки по результатам, milestones). Всегда иметь запас по времени, ни в коем случае не планировать задачи «впритык».
•  Учитывать неоднозначность и длительность текстовой коммуникации. Быть готовым к тому, что придется выяснять, правильно ли человек понял прочитанное.
•  Учитывать субъективное ощущение рисков. Например, при дистанционной коммуникации мы склонны субъективно выше оценивать риск внезапного исчезновения сотрудника из поля зрения (заболел, что-то произошло, вовремя не сообщил). Такой риск есть и в случае работы в реальном офисе, но воспринимается он иначе — кажется менее вероятным. В условиях дистанционной работы возрастает тревожность и появляется желание дублировать функции, не допускать ситуации «незаменимости», когда какую-то работу может выполнить лишь один человек в организации. Очевидно, что хотя в большинстве случаев обеспечить взаимозаменяемость сотрудников можно, но по ряду причин это вредно: лишние затраты на персонал, демотивирующий эффект и перекладывание ответственности на другого — обратная сторона такой страховки.
•  Контролировать себя. При дистанционной коммуникации негативный эффект дает стремление вмешиваться в рабочий процесс, решать вопросы во внеплановом порядке, нетерпеливость, желание получить ответ от сотрудника немедленно (как при вызове «на ковер», «в кабинет»).
•  Оценить свою готовность управлять офисом дистанционно. Онлайн-офис идеален для интровертов, экстравертам придется научиться себя сдерживать. Сотрудники тоже будут проявлять себя в новой ситуации по-разному и скорость адаптации к новым условиям у всех будет индивидуальная. Кто-то с восторгом погрузится в чат и будет в нем жить, как рыба в воде, а кто-то по старинке будет постоянно звонить на ваш мобильный телефон, чтобы обсудить детали и услышать ваш голос.
•  Настроить себя на саморазвитие. Руководителю придется найти адекватный стиль управления онлайн-офисом. Например, склонность к эмоциональному манипулированию, в том числе провокативный стиль взаимодействия, в случае более «холодной» заочной коммуникации работает плохо. Вы привыкли общаться с сотрудниками вживую, теперь вам нужно быть готовым воспринимать и принимать разные стили общения в переписке.

В заключение отметим, что онлайн-офис подходит не для всех бизнесов: производственным компаниям, медицинским учреждениям вряд ли стоит рассматривать вариант дистанционной работы.

Однако во многих случаях возможен частичный переезд в виртуальный офис отдельных функциональных подразделений. Гибридная модель, совмещающая онлайн- и офлайн-подход, с большой долей вероятности станет типичным вариантом организации работы в большинстве компаний в ближайшем будущем.