Робота,керівництво, персонал, розвиток..... кілька досліджень
- 19.06.16, 20:33
Тільки в 46% компаній є програми розвитку персоналу
Багато роботодавців згадують про можливість кар'єрного росту та розвиток своїх співробітників. На жаль, не завжди під можливістю розвитку і просування роботодавці мають на увазі наявність системного підходу і різноманітних програм, орієнтованих на різні рівні і категорії співробітників компаній. Найчастіше під такою пафосною назвою роботодавці мають на увазі внутрішні курси для особливо дефіцитних категорій співробітників - короткострокові вступні інтенсиви і курси підвищення кваліфікації. Як правило, такі тренінги або курси проводяться для фахівців з продажу, кухарів, офіціантів, операторів контакт-центрів, охоронців і т.д. Набагато рідше всередині компаній існують навчальні центри або хоча б цілісні програми розвитку, що дозволяють кожному співробітнику не тільки розуміти свій нинішній рівень кваліфікації, а й чітко бачити курс необхідних занять, якщо він хоче рухатися вгору по кар'єрних сходах або просто більше заробляти.
........ запитали у ейчарів - яка ситуація з програмами розвитку персоналу в їхніх компаніях. Загальна ситуація не викликає ентузіазму - такі програми є тільки у 46% компаній-учасниць опитування.
Як не дивно, відсутність таких програм обумовлено не бюджетним дефіцитом. Незважаючи на певні труднощі, компанії готові виділити кошти на створення програм розвитку, але тільки 14% респондентів вказали на відсутність коштів як на головну причину відмови від програм розвитку. Перше місце і майже 40% відповідей - в компанії немає відповідальної людини. Чи означає це, що компанії просто не усвідомлюють важливість розвитку своїх співробітників або просто бояться, що навчені фахівці підуть до конкурентів, оскільки вважатимуть, що нинішній роботодавець їм банально недоплачує? Складне питання, і кожен роботодавець повинен чесно на нього відповісти.
Якщо ж програми розвитку в компанії є, наскільки вони доступні і на кого спрямовані? Наші учасники опитування в більшості своїй вказали, що вчать молодшу і середню ланки. Крім цього, багато уваги приділяється адаптації нових співробітників і стажуванням. Але тільки третина опитаних підкреслили, що навчають керівників, хоча переважна більшість роботодавців не задоволені професійним рівнем керівників, і їхні помилки дорожче обходяться компаніям.
Наступним важливим фактором оцінки програм розвитку є їх ефективність. На жаль, середню ефективність програм самі ейчари оцінили в 7 балів з 10. Тільки 23% оцінили програми в їхніх компаніях як «повністю ефективні» - поставили оцінки 9 або 10. Це означає необхідність вдосконалення програм - але чи готові ейчари «продати» це топ -менеджменту?
Відрадно, що більш ніж у половини опитаних програми розвитку носять системний, а не епізодичний характер, хоча перевага мінімальна - всього 2%.
Зрозуміло, що в двох третинах випадків відповідальним за програми розвитку є відділ персоналу. Ще в 40% випадків до програм підключаються керівники і тільки 14% опитаних включили в відповідальні за свій розвиток самих співробітників.
У тих компаній, які практикують системні програми розвитку персоналу, в більшості своїй є індивідуальні плани розвитку співробітників - цей факт підтвердили 77% компаній. При цьому 11% учасників опитування вказали, що розвиток персоналу здійснюється частково за рахунок самих співробітників. Втім, 77% роботодавців взяли фінансові тяготи розвитку персоналу повністю на свої плечі, але 31% компаній укладають з учасниками програм угоду про відшкодування частини або повної вартості коштів, витрачених на навчання фахівця, якщо той покидає компанію, не «відпрацювавши» вкладені в нього компанією засоби.
Що стосується учасників дослідження, в більшості своїй це українські компанії, що займаються виробництвом і дистрибуцією, як правило, середнього і невеликого розміру (до 250 осіб). Можливо, поточний розмір їх штату дозволяє залучати зовнішніх консультантів і закривати проблеми в розвитку більше ситуаційно, ніж системно, не втрачаючи загальної якості бізнес-процесів. Проте, гармонійний ріст і підвищення ефективності таких компаній неможливі без систематизації програм розвитку персоналу.
Багато роботодавців згадують про можливість кар'єрного росту та розвиток своїх співробітників. На жаль, не завжди під можливістю розвитку і просування роботодавці мають на увазі наявність системного підходу і різноманітних програм, орієнтованих на різні рівні і категорії співробітників компаній. Найчастіше під такою пафосною назвою роботодавці мають на увазі внутрішні курси для особливо дефіцитних категорій співробітників - короткострокові вступні інтенсиви і курси підвищення кваліфікації. Як правило, такі тренінги або курси проводяться для фахівців з продажу, кухарів, офіціантів, операторів контакт-центрів, охоронців і т.д. Набагато рідше всередині компаній існують навчальні центри або хоча б цілісні програми розвитку, що дозволяють кожному співробітнику не тільки розуміти свій нинішній рівень кваліфікації, а й чітко бачити курс необхідних занять, якщо він хоче рухатися вгору по кар'єрних сходах або просто більше заробляти.
........ запитали у ейчарів - яка ситуація з програмами розвитку персоналу в їхніх компаніях. Загальна ситуація не викликає ентузіазму - такі програми є тільки у 46% компаній-учасниць опитування.
Як не дивно, відсутність таких програм обумовлено не бюджетним дефіцитом. Незважаючи на певні труднощі, компанії готові виділити кошти на створення програм розвитку, але тільки 14% респондентів вказали на відсутність коштів як на головну причину відмови від програм розвитку. Перше місце і майже 40% відповідей - в компанії немає відповідальної людини. Чи означає це, що компанії просто не усвідомлюють важливість розвитку своїх співробітників або просто бояться, що навчені фахівці підуть до конкурентів, оскільки вважатимуть, що нинішній роботодавець їм банально недоплачує? Складне питання, і кожен роботодавець повинен чесно на нього відповісти.
Якщо ж програми розвитку в компанії є, наскільки вони доступні і на кого спрямовані? Наші учасники опитування в більшості своїй вказали, що вчать молодшу і середню ланки. Крім цього, багато уваги приділяється адаптації нових співробітників і стажуванням. Але тільки третина опитаних підкреслили, що навчають керівників, хоча переважна більшість роботодавців не задоволені професійним рівнем керівників, і їхні помилки дорожче обходяться компаніям.
Наступним важливим фактором оцінки програм розвитку є їх ефективність. На жаль, середню ефективність програм самі ейчари оцінили в 7 балів з 10. Тільки 23% оцінили програми в їхніх компаніях як «повністю ефективні» - поставили оцінки 9 або 10. Це означає необхідність вдосконалення програм - але чи готові ейчари «продати» це топ -менеджменту?
Відрадно, що більш ніж у половини опитаних програми розвитку носять системний, а не епізодичний характер, хоча перевага мінімальна - всього 2%.
Зрозуміло, що в двох третинах випадків відповідальним за програми розвитку є відділ персоналу. Ще в 40% випадків до програм підключаються керівники і тільки 14% опитаних включили в відповідальні за свій розвиток самих співробітників.
У тих компаній, які практикують системні програми розвитку персоналу, в більшості своїй є індивідуальні плани розвитку співробітників - цей факт підтвердили 77% компаній. При цьому 11% учасників опитування вказали, що розвиток персоналу здійснюється частково за рахунок самих співробітників. Втім, 77% роботодавців взяли фінансові тяготи розвитку персоналу повністю на свої плечі, але 31% компаній укладають з учасниками програм угоду про відшкодування частини або повної вартості коштів, витрачених на навчання фахівця, якщо той покидає компанію, не «відпрацювавши» вкладені в нього компанією засоби.
Що стосується учасників дослідження, в більшості своїй це українські компанії, що займаються виробництвом і дистрибуцією, як правило, середнього і невеликого розміру (до 250 осіб). Можливо, поточний розмір їх штату дозволяє залучати зовнішніх консультантів і закривати проблеми в розвитку більше ситуаційно, ніж системно, не втрачаючи загальної якості бізнес-процесів. Проте, гармонійний ріст і підвищення ефективності таких компаній неможливі без систематизації програм розвитку персоналу.
36% компаній практикують звільнення за недотримання корпоративних правил
Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та працівників на загальні цілі. Існує кілька визначень організаційної (корпоративної) культури.
засвоєні і застосовуються членами організації цінності і норми, які визначають її поведінку;
атмосфера або соціальний клімат в організації;
домінуюча в організації система цінностей і стилів поведінки.
І одним з елементів корпоративної культури є групові норми - властиві групам стандарти і зразки, які регламентують поведінку їх членів.
........ опитування на тему - які обмеження і правила зараз є в компаніях. Понад півтисячі респондентів взяли участь в опитуванні і більше половина (57%) впевнені, що суворість правил і обмеження - це їх поточна ситуація
Найбільш популярною забороною в компаніях є заборона на розпивання спиртних напоїв - більше половини опитаних святкують всякі події поза офісами. На другому місці з 42% опинився жорсткий контроль робочого часу. Напевно це корисна міра для тих, хто має нормований робочий день або прив'язаний до жорсткого графіку - банки, магазини, салони і т.д. Наскільки доречна така твердість у інших бізнесах - питання відкрите і актуальне. На третьому місці з 36% - секретність заробітних плат і трохи трохи відстав (31%) обмеження на доступ до розважального контенту і сайтів типу соцмереж.
Що ж чекає злісних порушників корпоративних правил? Догана, прочуханка або щось серйозніше? Як показують результати опитування, в кожній третій компанії існує практика звільнення за порушення корпоративних заборон. 36 учасників опитування вказали на звільнення як на можливу каральну міру при недотриманні корпоративних обмежень.
Крім цього, існують системи штрафів і інших покарань - за більш дрібні порушення. Так що співробітникам, які працюють в компаніях з жорсткою корпоративною культурою доводиться і працювати, і відпочивати по годинах. І, крім цього, виконувати ще десятки приписів, що перетворюють творчу працю в монотонну рутину. Хто від цього виграє - потрібно вирішувати в кожному конкретному випадку. Іноді в компаніях, бажаючи припинити можливі зловживання, «з водою вихлюпують і дитину». Чи потрібно це?
Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та працівників на загальні цілі. Існує кілька визначень організаційної (корпоративної) культури.
засвоєні і застосовуються членами організації цінності і норми, які визначають її поведінку;
атмосфера або соціальний клімат в організації;
домінуюча в організації система цінностей і стилів поведінки.
І одним з елементів корпоративної культури є групові норми - властиві групам стандарти і зразки, які регламентують поведінку їх членів.
........ опитування на тему - які обмеження і правила зараз є в компаніях. Понад півтисячі респондентів взяли участь в опитуванні і більше половина (57%) впевнені, що суворість правил і обмеження - це їх поточна ситуація
Найбільш популярною забороною в компаніях є заборона на розпивання спиртних напоїв - більше половини опитаних святкують всякі події поза офісами. На другому місці з 42% опинився жорсткий контроль робочого часу. Напевно це корисна міра для тих, хто має нормований робочий день або прив'язаний до жорсткого графіку - банки, магазини, салони і т.д. Наскільки доречна така твердість у інших бізнесах - питання відкрите і актуальне. На третьому місці з 36% - секретність заробітних плат і трохи трохи відстав (31%) обмеження на доступ до розважального контенту і сайтів типу соцмереж.
Що ж чекає злісних порушників корпоративних правил? Догана, прочуханка або щось серйозніше? Як показують результати опитування, в кожній третій компанії існує практика звільнення за порушення корпоративних заборон. 36 учасників опитування вказали на звільнення як на можливу каральну міру при недотриманні корпоративних обмежень.
Крім цього, існують системи штрафів і інших покарань - за більш дрібні порушення. Так що співробітникам, які працюють в компаніях з жорсткою корпоративною культурою доводиться і працювати, і відпочивати по годинах. І, крім цього, виконувати ще десятки приписів, що перетворюють творчу працю в монотонну рутину. Хто від цього виграє - потрібно вирішувати в кожному конкретному випадку. Іноді в компаніях, бажаючи припинити можливі зловживання, «з водою вихлюпують і дитину». Чи потрібно це?
Надлишок влади без підвищення в посаді перетворює співробітників в «корпоративних самодурів».
Розширюючи повноваження рядових співробітників і не підвищуючи їх при цьому на посаді, керівництво компанії ризикує зіткнутися з неприємними наслідками, попереджають американські вчені. При всій ширині повноважень службовці незадоволені своїм низьким соціальним становищем:вони можуть використовувати наявну владу, щоб зривати зло на колегах і провокувати міжособистісні конфлікти.
Керівникам варто дотримуватися балансу між силою і статусом співробітників щоразу, коли їх наділяють більшою владою. До такого висновку дійшов професор Нір Халеві з Вищої школи бізнесу Стенфордського університету з групою колег з університетів Коламбії і Південної Каліфорнії. Висновки засновані на результатах п'яти різних експериментів, які досліджують взаємини в колективі людей з великою владою і низьким статусом. Дослідження було опубліковане в журналі Organization Science
Автори роботи приводять загальноприйняте визначення «влади» і «статусу»: люди з високим статусом викликають повагу і захоплення, тоді як наділені владою співробітники контролюють ресурси і впливають на результати. Щоб відчути різницю, можна порівняти посаду генерального директора, у якого є і влада, і статус - з посадою почесного професора, який наділений статусом, але фактично не має влади.
За даними дослідників, люди з високим становищем схильні ставитися до колег доброзичливо, незалежно від того, на якій сходинці корпоративної ієрархії ті знаходяться. А ось службовців з низьким статусом і великою владою, вчені віднесли до групи ризику: таким співробітникам часто не вистачає поваги поваги з боку колег, що знижує їхню самооцінку, погіршує відносини в колективі, призводить до міжособистісних конфліктів і підриває і без того недостатньо вагомий авторитет. «Влада без статусу стає токсичною», - стверджує професор Халеві. Він також зазначив, що джерелом проблем найчастіше стає зовсім не складний характер уповноваженого працівника, а його незавидна роль в компанії.
Керівникам, які хочуть уникнути подібних конфліктів у компанії, радять звернути увагу на співробітників, чий рівень компетенції вище їх службового становища, і зробити їх роль значнішою в очах колег - наприклад, підвищити на посаді або заохотити за внесок в успіх спільної справи. А співробітникам, яких обтяжує власна незначність, нагадують, що негатив і конфлікти тільки погіршать їхнє становище в колективі. Розумніше було б допомагати іншим і демонструвати свої знання і здібності - це більш конструктивний спосіб заслужити визнання колег і підвищити свій статус в компанії.
Розширюючи повноваження рядових співробітників і не підвищуючи їх при цьому на посаді, керівництво компанії ризикує зіткнутися з неприємними наслідками, попереджають американські вчені. При всій ширині повноважень службовці незадоволені своїм низьким соціальним становищем:вони можуть використовувати наявну владу, щоб зривати зло на колегах і провокувати міжособистісні конфлікти.
Керівникам варто дотримуватися балансу між силою і статусом співробітників щоразу, коли їх наділяють більшою владою. До такого висновку дійшов професор Нір Халеві з Вищої школи бізнесу Стенфордського університету з групою колег з університетів Коламбії і Південної Каліфорнії. Висновки засновані на результатах п'яти різних експериментів, які досліджують взаємини в колективі людей з великою владою і низьким статусом. Дослідження було опубліковане в журналі Organization Science
Автори роботи приводять загальноприйняте визначення «влади» і «статусу»: люди з високим статусом викликають повагу і захоплення, тоді як наділені владою співробітники контролюють ресурси і впливають на результати. Щоб відчути різницю, можна порівняти посаду генерального директора, у якого є і влада, і статус - з посадою почесного професора, який наділений статусом, але фактично не має влади.
За даними дослідників, люди з високим становищем схильні ставитися до колег доброзичливо, незалежно від того, на якій сходинці корпоративної ієрархії ті знаходяться. А ось службовців з низьким статусом і великою владою, вчені віднесли до групи ризику: таким співробітникам часто не вистачає поваги поваги з боку колег, що знижує їхню самооцінку, погіршує відносини в колективі, призводить до міжособистісних конфліктів і підриває і без того недостатньо вагомий авторитет. «Влада без статусу стає токсичною», - стверджує професор Халеві. Він також зазначив, що джерелом проблем найчастіше стає зовсім не складний характер уповноваженого працівника, а його незавидна роль в компанії.
Керівникам, які хочуть уникнути подібних конфліктів у компанії, радять звернути увагу на співробітників, чий рівень компетенції вище їх службового становища, і зробити їх роль значнішою в очах колег - наприклад, підвищити на посаді або заохотити за внесок в успіх спільної справи. А співробітникам, яких обтяжує власна незначність, нагадують, що негатив і конфлікти тільки погіршать їхнє становище в колективі. Розумніше було б допомагати іншим і демонструвати свої знання і здібності - це більш конструктивний спосіб заслужити визнання колег і підвищити свій статус в компанії.
0
Коментарі