1. Думает, что все думают, как он

«Я сделал ошибку в самом начале работы на руководящей должности, думая, что у наших сотрудников были те же самые процессы мышления и тактика обучения, как и у меня. Не оправдались ожидания того, что я могу объяснить и получить результат именно такой, как я видел это в моей голове. Теперь я прошу сотрудников сразу изложить мне, каким они видят конечный результат, а также объяснить процесс работы, чтобы я мог понять, услышали ли мы друг друга», - говорит Ким Кауп из ZinePak.

2. Нанимает на работу по портфолио

«Ошибка, которую я допустил в самом начале: я старался нанимать людей на основе их работы и достижений. А следовало бы нанимать тех, кто разделяет те же принципы, что и я. Крайне важно брать себе в команду людей, разделяющих наши взгляды. Сотрудники должны верить в наши основные ценности прежде, чем начнут работать здесь, независимо от их портфолио», - считает Чак Лонгенекер из Digital-telepathy.

3. Не способствует развитию персонала

«Хорошие сотрудники хотят профессионального роста. Как владелец бизнеса, вы должны убедиться, что персонал действительно чувствует, что у него есть возможности для расширения знаний. Лучшие сотрудники всегда будут искать чего-то большего, но уже в другой организации, если поймут, что достигли своего потолка в вашей компании. Кроме того, если сотрудник не стремится развиваться, стоит подумать, подходит ли он вашему растущему бизнесу?», - задается вопросом Митч Гордон из Go Overseas.

4. Мешает сотрудникам идти своим путем

«Ваши сотрудники хотят произвести впечатление на вас и построить великую компанию, так что вполне нормально, что у них могут быть свои опасения и заботы. В первые дни будьте терпеливы, и пусть ваши сотрудники делают что-то по-своему. Иногда их идеи будут лучше ваших. Но ведь поэтому вы и наняли именно этих людей», - отмечает Гэган Бийани из Growth Hackers Conference.

5. Пытается максимально использовать навыки сотрудников

«Вначале я пытался добиться того, чтобы, к примеру, мои финансовые директора помогали мне с развитием бизнеса. Но я быстро понял, что нужно строить свою собственную команду, позволяя каждому сосредоточиться на том, что он делает лучше всего», - говорит Дэвид Эренберг из Early Growth Financial Services.

6. Нанимает друзей

«Поначалу я нанимал друзей, думая, что это наилучший вариант. Они оказались ненадежными, часто опаздывали, потому что знали: я не мог сильно злиться на них. Это привело к снижению производительности, клиенты были недовольны. С друзьями работать можно, но только с теми, кто, как и вы, осознает важность создания бренда. В противном случае, лучше просто быть друзьями вне работы», - Ник Фридман из College Hunks Hauling Junk и College Hunks Moving.

7. Не делегирует полномочия

«У меня заняло слишком много времени, чтобы избавить себя от повседневных мелких дел, которые, по сути, входили в обязанности ряда других сотрудников. Я должен был сразу понять истинные обязанности генерального директора и сосредоточиться на высокоэффективном использовании моего времени», - делится Роберт Дж. Мур из RJMetrics.

Большинство из этих пунктов у многих начинающих руководителей «хромают» из-за плохой обратной связи с персоналом. В этом смысле менеджеров выручают специальные программы и разработки для управления компанией, например, облачный сервис «Простой бизнес». Посредством этого комплекса удобно не только выстроить управление персоналом, но также организовать электронный документооборот.

«Меня часто спрашивают, почему так много плохих начальников? Это справедливый вопрос, ведь отсутствие уважения к боссам часто подтверждается опросами и исследованиями, - говорит Дэн МакКарти. - Но неужели у власти столько недееспособных, злых и глупых людей? Я считаю, что таких руководителей все же меньшинство, а не большинство. Мое мнение основано на личном опыте работы с реальными менеджерами и на анализе опроса 360 человек».

Вот взгляд специалиста на мир боссов:

1. Великие лидеры: 10%

Это те редкие начальники, которые способны постоянно выявлять лучшее в других и достигать выдающихся результатов. Это те, кто способствует позитивным изменениям в жизни своих сотрудников и организации, а также в мире вокруг них в целом. И это не только известные исторические деятели, они есть и среди нас.

2. Хорошие руководители: 40%

Это достойные, трудолюбивые, благонамеренные руководители, которые стремятся быть великими лидерами, но это не всегда получается. Если им указать на их слабые стороны, они будут работать над этим, но необходимых улучшений добиваются, опять же, не всегда.

3. Неквалифицированные начальники: 30% (иногда их называют некомпетентными)

Речь идет или о новичках, или о тех, кто еще не научился основам эффективного управления и лидерства. Они имеют хорошие намерения и расстраиваются, когда не достигают запланированных результатов. Впрочем, при правильной подготовке, обучении и саморазвитии такой руководитель может стать как минимум хорошим, если не великим, лидером.

4. Равнодушные боссы: 10%

Они, возможно, и могли бы быть хорошими руководителями в какой-то момент - или, по крайней мере, имеют для этого потенциал, - но им, по большому счету, все равно. Они не «входят» в роль босса, что необходимо для эффективного управления людьми. Это просто требование той должности, которую они занимают.

5. «Глупцы»: 5%

Безусловно, это субъективная оценка, и каждый имеет свой собственный уровень толерантности, когда речь идет о несовершенстве других. Более того, так можно охарактеризовать около 5% людей в принципе, а не только начальников. Такой руководитель каким-то образом получил повышение, которого не должен был получить. К сожалению, большинство таких начальников не знают, что они «глупцы». На самом деле, многие из них думают, что они великие лидеры. Вряд ли даже самая большая сумма на их обучение или тренировки способна сделать из них настоящих руководителей (в отличие от неквалифицированных боссов).

6. Хулиганы: 5%

Эти люди получили повышение не благодаря тяжелому труду или таланту, а с помощью способности манипулировать, запугивать, подлизываться и получать краткосрочные результаты. Они работают с позиции силы и власти, а жизнь их сотрудников превращается в сущий ад.

Характеристики, которые сотрудники дают руководству, зависят и от личности самих работников. «Например, если сотрудник никогда не был руководителем, является независимым и не испытывает уважения к любому обладателю власти, вероятно, любой начальник для него будет, в лучшем случае, некомпетентным», - отмечает МакКарти.

Тратить время на переубеждение таких сотрудников не стоит, лучше повседневной работой показать им, что они ошибаются. Поможет в этом правильная организация рабочих процессов на основе эффективной обратной связи, например, посредством облачного сервиса «Простой бизнес» с удобной системой управления персоналом.

Итак, почему же многие исследования показывают, что многие сотрудники имеют плохое мнение о начальниках? «Я думаю, что люди часто имеют нереалистичные ожидания в отношении их боссов - они сравнивают их с «великими руководителями» и предъявляют к ним слишком высокие стандарты, хотя на самом деле, это довольно высокая планка, под которую мало кто будет подпадать. Поэтому многие хорошие начальники при таком подходе, в конечном итоге, получают низкие оценки в опросах», - говорит МакКарти.

Компания «Простой бизнес» и Гильдия предпринимателей Москвы продолжают серию бесплатных мастер-классов для руководителей и владельцев бизнеса. В четверг, 27 июня с 19:00 до 22:00 пройдет четвертый мастер-класс «Как все успевать руководителю?». Участники мастер-класса узнают, как и кому делегировать полномочия без опасений, как освободить свое время, а также освоят полезные инструменты для перегруженного руководителя, изучат возможности, которые дает автоматизация учета времени в компании.

 

Программа мастер-класса

• Почему тайм-менеджмент не всегда работает?
• Как и кому делегировать полномочия без опасений, что работа не будет выполнена?
• Почему половину задач можно не делать вообще?
• Матрица Эйзенхауэра: простой способ успевать.
• Правило двух минут: избавляемся от мелких дел.
• Правило 72 часов: еще один способ победить прокрастинацию и начать действовать.
• Инструменты для перегруженного руководителя (прокачка коммуникатора).
• Что делать с постоянным потоком Ваших идей? (пошаговый алгоритм).
• Как автоматизировать учет времени в компании?
• Как добиться того, чтобы сотрудники все успевали?

Мастер-класс базируется на принципе обратной связи, поэтому участники смогут задавать вопросы экспертам и сразу получать ответ, а также обсуждать проблемы бизнеса с коллегами. Предусмотрена онлайн-трансляция, слушатели которой также смогут адресовать вопросы экспертам.

Участники получат видеозапись прошлого мастер-класса «Как устранить бардак в Вашем бизнесе?», получившего отличные отзывы предпринимателей, а также ценные подарки от «Простого бизнеса» и Гильдии предпринимателей Москвы.

Участие в мастер-классе – бесплатное по предварительной регистрации.

Если относиться к конференциям не как к очередному скучному мероприятию, то эффективность вашей работы вырастет. Главное — приходить на конференцию с набором конкретных целей. В конце концов, к любому дню надо относиться серьезно, а по его окончании спрашивать себя: «Чему я научился сегодня?».

Вот список потенциальных целей посещения конференции:
- Проанализируйте состав участников мероприятия и определите трех людей, которых вы знаете заочно и с которыми полезно познакомиться.
- Проводите время (в коридоре, за чашкой кофе, во время обеда) с пятью людьми, с которыми вы уже встречались и с которыми вас что-то объединяет.
- Познакомьтесь с тремя интересными людьми, которые, вероятно, на следующей конференции будут участниками уже в другой, более высокой категории участников (например, будут спикерами).
- Слушайте внимательно: запишите названия книг/публикаций/сайтов, о которых говорится в выступлениях, — их полезно прочитать.
- Узнайте три новые фишки, о которых вы не знали. Кроме того, полезно замечать все новое для вас, что есть вокруг. Даже если это просто новый коктейль на вечеринке после конференции: это знание тоже может быть полезным в свое время.
- Если вы руководитель, то после конференции постарайтесь дать такие поручения, выход от которых позволит покрыть, по крайней мере, стоимость посещения конференции.

Если все это не помогает, скорее всего, вам действительно не нужна эта конференция, и не стоит тратить на нее время и средства. Если хотя бы по некоторым пунктам вам удалось выстроить связи или найти что-то лично для себя, обязательно поделитесь этим опытом с коллегами. Это полезно сделать как на очном совещании с теми, кого непосредственно касается новая информация, так и в ходе повседневной работы. Благодаря современным технологиям сегодня необязательно тратить много времени и собирать очередное совещание по итогам очередной посещенной конференции. Так, делиться новой полезной информацией удобно в обычном рабочем режиме — посредством системы коммуникаций, которая предусмотрена в облачном сервисе «Простой бизнес».

«Правда, периодически мы все ведем себя эгоистично, — говорит консультант и управляющий партнер консалтинговой фирмы Invisor Consalting Стив Tobak. — Но каждый из нас может добавить себе смирения и осознать, что он не всегда безумно великий бизнес-лидер, руководитель или менеджер. Подчас эго мешает нам, руководителям, говорить важные для эффективного управления слова».
Итак, какие же фразы нужно научиться говорить лидеру?

1. Я полностью осознаю свою ответственность. Большинство так говорят, но мало кто на самом деле это делает. При этом многие умудряются обвинять всех и вся, кроме самих себя.
2. На самом деле, я понятия не имею. «Мне понадобились годы, чтобы научиться говорить эти слова своей команде. Это улучшило доверие ко мне и снизило мое собственное напряжение при общении с коллективом», — говорит Тобак. Это то же самое, что уметь публично признавать свои ошибки: это огромное облегчение — пойти и признаться, что вы не знаете абсолютно все или извиниться. Кстати, фраза «Извините, я был не прав» тоже должна присутствовать в речи лидера.
3. Что вы ожидаете от меня? Что я могу сделать для вас? Дело не только в отношении обслуживания клиентов. Это также поможет вам избежать принятия неправильных решений в своем коллективе.
4. Я делаю то, что считаю правильным. Лидеры часто используют эти простые слова для принятия решений и в целях поощрения других делать то же самое. Они помогают создать культуру, в которой возможен оправданный риск.
5. Дайте мне подумать об этом, и мы свяжемся с вами. «Когда я был молодым менеджером, меня учили быть решительным лидером, — вспоминает Тобак. — Это прекрасно, пока вы не начинаете делать что-то только для показухи или не заходите слишком далеко, принимая решения, не имея полной информации». Иными словами, давайте себе время и принимайте обдуманные решения.
6. Что может пойти не так? Что я упускаю? Что может сорвать наши планы? Что вы думаете? Иногда чувство собственного величия мешает лидеру сделать шаг назад и просто спросить у коллег, что может пойти не так. Пропуск этого пункта является показательным признаком незрелого лидера, который не готов к настоящей борьбе в конкурентной среде и эффективной работе с коллективом. У него нет обратной связи; вряд ли его будут ценить и уважать.

«Чтобы следовать этим пунктам, необходимо иметь мужество, терпение и настойчивость, — говорит Стив Тобак. — Я сделал много ошибок на этом пути». Если вы предпочитаете учиться методом проб и ошибок, то следуйте своим путем, отмечает специалист, а можно просто уделить больше внимания словам для обеспечения обратной связи. Помощниками на пути выстраивания эффективной обратной связи с персоналом станут автоматизированные комплексы управления, например, облачный сервис «Простой бизнес», благодаря которому вы всегда сможете проконтролировать выполнение задач и вовремя сказать сотрудникам нужные слова, вдохновив их на рабочие подвиги.